部下の能力に応じた個別のマネジメントを

部下に仕事を任せよう、と書きました。しかしながら、闇雲に仕事を与えればよいというものでもありません。部下によって能力もタイプもさまざまです。画一的な仕事の与え方をしていては、部下の能力を最大限に引き出すことはできませんし、下手をしたら逆に部下を潰すことになりかねません。

私は仕事を与える時、部下を３段階に分けて考えるようにしています。
１つ目は「ティーチング」の段階で、仕事のやり方を一から説明しなければならない状態を指します。
２つ目は「コーチング」の段階で、ある程度の経験があり、「どうしたらいいと思う？」と質問を投げ掛ければ、自分なりの考え、やり方などが答えられるレベルです。そして最後は「委任」です。基本的にはこちらからサポートする必要がなく、仕事を一任できる状態のことです。

例えば、野球を指導するのに始めたばかりの子供にはバットの握り方、位置、スウィングの仕方等々手取り足取り教えます。これがティーチングで、それなりに上達してきてプレイに対し本人なりの工夫が出来るようになると、コーチングになります。これが、完全に自分が面倒見なくても大丈夫と言う段階になると“委任”になるわけです。

また、指示の出し方にしても部下の性格なども考慮しながら出していきます。イケイケどんどんの暴走しがちな部下に対してはそれを抑えるように、また、厳しくしつける上司を演じます。一方、ちょっと自信の無い、引っ込み思案の部下に対しては「どうしたら良いと思う？」「君はどうしたい？」「君がやってくれると助かるんだけどな？」「大丈夫だよ、君ならできるよ」云々と本人が自主的に取り組む様に話を持っていき、話の分かる優しい上司を演じるように心がけています（うまく出来ているかどうかは別ですけど）。

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部下に主体的に仕事をしてもらうには

部下に仕事を任せなければいけないと書きました。その時に、上司が如何に我慢するか、どこで手を出すかもポイントですが、同時に如何に本人にこの仕事は自分の仕事だ、この仕事は自分が中心になって解決しなければいけないんだ、と自覚させることが重要です。

私は、部署の課題リストを作成する際に“主担当者”という欄を作ります。この欄に名前が載っている人間がその案件に関しては主体となって解決するということです。業務ミーティングの度にそのリストを全員の前で確認しますので、その度にその仕事は自分が主担当であるとうことが本人は自覚できるということです。

もう一つは、本人に決めさせるということです。上記の主担当を決める時にもまずは本人に相談し、本人が“やりたい”というように仕向けます。そして、その後も締め切りを決めたり、何をやるかということについてもまずは本人から意見を出してもらうようにし、それ対し周囲がアドバイスをしたりします。その上で、最終的に決めるのはあくまで本人にやってもらうようにしています。自分で決めることで、自分が主体である自覚と責任が出てくるからです。

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部下に仕事を任せよう−上司は忍耐−

部下の育成では、言うまでもありませんが、実際に仕事を経験させることが重要です。
特にトラブルは成長のきっかけになることが多いものです。もちろん、しょっちゅうでは困りますが、少々のトラブルは部下の成長の糧と思い、仕事を経験させるべきだと思います。
トラブルが起きた時には、まず誰の問題かを明らかにします。そして部下の問題であれば、本人に解決させるようにします。もちろん、上司であるあなたがアドバイスやサポートをするのは構いません。

しかし、必ず本人に解決させるのがポイントです。
部下の問題を上司が解決してしまうと、せっかくの成長の機会を奪いかねません。

従って、上司は如何に手を出さないで本人に任せるのか、といところが大事です。特に、自分が仕事が出来る人は自分の仕事のペースと比較して部下の仕事が遅いことにいらいらし、俺がやった方が早い！と言って自分で手を出しがちになります。しかし、それではいけません。それをやったら本人が成長する機会を奪ってしまうことになります。

赤ちゃんがはいはいからヨチヨチ歩きになった頃は足取りもおぼつかず、どっちに行くか分からずすぐ倒れてしまうので、見てる方ははらはらします。思わずすぐ手を出しそうになりますが、そこで抱っこしてしまうと結局親に甘えることになります。それと同じで、本人が一生懸命やっている時にどんなに手際が悪くてもじっと見守ってあげるものです。



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