2010年10月21日

部下の能力に応じた個別のマネジメントを


部下に仕事を任せよう、と書きました。しかしながら、闇雲に仕事を与えればよいというものでもありません。部下によって能力もタイプもさまざまです。画一的な仕事の与え方をしていては、部下の能力を最大限に引き出すことはできませんし、下手をしたら逆に部下を潰すことになりかねません。

私は仕事を与える時、部下を3段階に分けて考えるようにしています。
1つ目は「ティーチング」の段階で、仕事のやり方を一から説明しなければならない状態を指します。
2つ目は「コーチング」の段階で、ある程度の経験があり、「どうしたらいいと思う?」と質問を投げ掛ければ、自分なりの考え、やり方などが答えられるレベルです。そして最後は「委任」です。基本的にはこちらからサポートする必要がなく、仕事を一任できる状態のことです。

例えば、野球を指導するのに始めたばかりの子供にはバットの握り方、位置、スウィングの仕方等々手取り足取り教えます。これがティーチングで、それなりに上達してきてプレイに対し本人なりの工夫が出来るようになると、コーチングになります。これが、完全に自分が面倒見なくても大丈夫と言う段階になると“委任”になるわけです。

また、指示の出し方にしても部下の性格なども考慮しながら出していきます。イケイケどんどんの暴走しがちな部下に対してはそれを抑えるように、また、厳しくしつける上司を演じます。一方、ちょっと自信の無い、引っ込み思案の部下に対しては「どうしたら良いと思う?」「君はどうしたい?」「君がやってくれると助かるんだけどな?」「大丈夫だよ、君ならできるよ」云々と本人が自主的に取り組む様に話を持っていき、話の分かる優しい上司を演じるように心がけています(うまく出来ているかどうかは別ですけど)。

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posted by もりもり at 03:00| Comment(3) | TrackBack(0) | 部下の指導・育成:コーチング | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
この記事へのコメント
「部下指導・育成」に関する記事を一通り拝読しました。久々にすっきりして、生(なま)のご意見を伺った気分です。よくまあ、もりもりさんの若さで、ここまで到達しましたねえ。素晴らしいです。今後も、是非このペースでご意見を牽けんしていらっしゃて下さい。勉強させてもらいます。

ブログにこれだけのことをお書きになれるんですから、頭の中には それ以上のことが一杯詰まっているだろうということは容易に察しがつきます。

私は、高齢の年金生活者ですが、もりもりさんの境地にまだ達していません。ただ、嬉しいのは、私の考え方も、もりもりさんの考えにかなり近いのではないかと思えることです。

実は、先日 文芸社から「中間管理職の生き残り塾」というつまらない本を出版しました。その中身が、もりもりさんの各記事といろんなところで、合致するのです。

ただ、ちょっと内容の一部で、もりもりさんのご意見を伺いたいところがあるんです。もしお差し支えなかったら、教えていただけるとありがたいのですが・・・・。

MIKATA−CONNECTも拝読しましたが、こちらにも触れられていないんです。
コメントというより、むしろお願いになってしまっていますから、もし お気に召さなければ、無視なさっても勿論結構です。

伺いたいのは、“部下個人・個人の教育”と、“職場全体のレベルアップ”との兼ね合い”をどのようにお考えになっていらっしゃるかです。

つまり管理者は、担当部署の業績(業務)目標の達成が第一番の仕事です。従って、職場内教育の第一義は、目標達成のための担当部署全体のレベルアップであって、そのブレークダウンが個人教育だと考えています。

実務上は、与えられた業務を遂行していく過程で、限られた部下に業務を割り当てて、仕事をしてもらいます。それと平行して教育をしていきますが、必ずしも適材適所とはいかないのが通常です。

従って、適材適所なら、部下の能力の伸ばせる方向だけに伸ばせば良いのです。ところが適材適所でないとするなら、個人の教育を先行して考えていると、担当部署の目標達成と同じ方向にいくのがむずかしくならないだろうかという疑問が出てきています。

私の悩みは、部下の個性なり、能力なりに合わせて教育をすることと、分掌させてある業務の遂行を通じて、担当部署全体の目標達成を可能にするだけの部署全体の能力向上とをどうバランスするかという問題です。
(どうも、上手に表現できていないので、質問の意味が伝わるかどうか心配ですが・。)

上記拙著では、一応のコトは書いてありますが、まだ完全にしっくりいっていません。もし、なんらかのヒントを頂けると、安心して三途の川を渡れるのではないかと期待しています。

もし、ご関心をお持ち頂けるようでしたなら、拙著を贈呈致しますので、お手数でしょうがご連絡下さい。ご指定の場所に送ります。
Posted by やるだ兵衛 at 2010年11月05日 17:03
やるだ兵衛様

「中年サラリーマンお父さんもりもりのビジネス講座」のもりもりです。コメントありがとうございました。まずは、お返事がすごく遅くなりましたことをお詫びします。申し訳ありませんでした。最近、コメント欄を全くチェックしておらず(ほとんどコメント無いもので)、あなた様のコメントに本日ようやく気づきました。

さて、ご質問の件ですが、「担当部署の目標達成と部下の適性に応じた教育との方向性が異なる場合にどうするか?」ということだと理解しました。端的に言うと、担当部署の目標達成に必要な能力とその部下の適性がマッチしていない場合、何とかその部下の能力の中で現部署の業務の中で活かせる能力がないかを考えます。また、その力を伸ばすことと同時に足りない部分を補わさせる様に指導します。それでも駄目ならば、他の部署への異動を考えることになります。

もう少し具体的な話として、一例を出させて頂きます。Aさんという部下が転入してきたのですが、最初は彼にとあるC社向けの商品開発を担当してもらいました。この場合、C社から依頼を受けた商品開発を何年までに行うというのがこの仕事の大目標であり、その為にはその下にいついつまでに実験室レベルでの処方確立、その後工場での実機試作、さらにその結果を受けて再度実験室での検討→工場試作を繰り返して商品としていきます。その間に、会社の営業部門などの関連部署との調整や客先との調整が入ってきますが、彼は残念ながら目標管理やスケジュール管理がうまくできず締め切りを守らない、また、関連部署とのコミュニケーションがうまく取れていないということで、正直全然業務が進みませんでした。しばらくは様子を見ながら、彼に指導をして、また、関連部署からのクレームを押さえていましたが、このままでは最終的な商品の完成に支障が出そうだということで、担当を変更することとしました。そして彼は色々なアイディアを出してちょこちょこ簡単な実験などはしてくれるので、そういった新しい商品ネタや実験手法を考えることを主担当にしてもらう様にしました。

私としては、自分の部署で行っている業務の種類がいくつあり、それぞれに必要な能力がどれだけあるか、また、それぞれの部下がどういったことに適性があるかを把握した上で部署の業務目標の達成と部下の指導育成を両立させようと心がけているつもりです。

取り留めもない回答になってしまいましたが、このような感じでよろしいでしょうか。もしまだ舌足らずで未消化の様でしたら、再度ご質問ください。平日はなかなかお返事を書けませんが、出来るだけ早めにお返事させて頂きたいと思います。
Posted by もりもり at 2010年12月05日 22:28
今晩は、昨日12月6日にメールの返信をしましたが、Mailer Daemon から もりもりさんのメルアドは見当たらないと戻されました。お手数ですが、メルアドのご確認をお願いします。
Posted by やるだ兵衛 at 2010年12月07日 16:26
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